Algunos libros famosos guardan pequeñas joyas ocultas. Y eso es lo que pasa con dos libros: El Método LeanStartup y El ADN del Innovador. Los que trabajamos en innovación los hemos leído varias veces, si no lo haz hecho, te recomiendo que lo hagas ya. Conocemos las herramientas y teorías y las intentamos aplicar con nuestros clientes. En el caso de estos dos libros, quizás la parte más interesante es la segunda cuando Eric Ries y Clayton Christensen nos explican cómo aplicar los conceptos en las organizaciones, y sobre todo, de forma sostenible.
No se harán talleres de trabajo donde los directivos salen emocionados y ya está; pero sí donde tendrán las claves para convertir en hechos los procesos y los programas de futuro de su organización. Con un responsable, recursos y presupuestos claros.
En este sentido, los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil:
1. Contar con personas con habilidades de descubrimiento
Si no tienes personas innovadoras, será imposible que innoves. Lo ideal es tenerlas de forma interna, aunque puedes ir evolucionando a crear ecosistemas, y atraer el talento externo vía colaboraciones. Pero no conozco ninguna empresa innovadora sin directivos innovadores, pero no sólo. Además necesitas directivos con habilidades de descubrimiento.
Clayton Christensen lo demostró con datos:
Las empresas más innovadoras son las que cuentan con líderes con habilidades de descubrimiento, y procesos en marcha para desarrollar estas capacidades con el resto. Si tienes un Comité de Dirección enhorabuena
Si no es así, te recomiendo centrarte en dos cosas:
A.- Hablar con Recursos Humanos para empezar a contratar personas con habilidades de descubrimiento
B.- Empezar a crear espacios y procesos en los que sea necesario aplicar estas habilidades.
2. Procesos para descubrir oportunidades de innovación
Para crear oportunidades de innovación necesitas aplicar las habilidades de descubrimiento y contar con procesos que te permitan hacerlo. Cada empresa es un mundo y tiene su propia cultura. Por eso no creo en llegar con un modelo de innovación a saco y meterlo con calzador. Camino directo al desastre.
En cambio, sí que puedes pensar cómo hacer que tus compañeros en la empresa empiecen a potenciar sus habilidades de descubrimiento, para las primeras fases de la innovación Te voy a contar un caso real, que a mí me ha inspirado mucho.
El proceso de innovación de IDEO está diseñado según las 5 habilidades del innovador, de forma que sus empleados tienen que aplicarlas necesariamente:
a) Cuestionamiento. Plantearse todas las preguntas alrededor del reto a solucionar.
b) Observación. Los equipos salen a la calle a entender el usuario observando su comportamiento. El objetivo es identificar necesidades latentes, que no hayan sido descubiertas nunca.
c) Redes de contacto. Hablar con usuarios, pero también con cualquier persona alrededor del mundo que pueda aportar al proyecto.
d) Tormenta de soluciones y asociación. Una vez recogidas las historias del trabajo de campo, se buscan identificar soluciones diferentes, apoyándose en la “caja tecnológica”.
e) Fabricación de prototipos (experimentación). Aterrizar las ideas en prototipos y llevarlas a usuarios para entrar en una fase de iteración.
Las normas sobre innovación tipo UNE 166000 definen algunos procesos clave, como la vigilancia tecnológica, que no aparecen en el modelo de IDEO. Porque IDEO crea una cultura innovadora, y una norma no. La vigilancia tecnológica aparece de manera informal a través de las fases de observación y redes de contactos.
3. La innovación disruptiva debe estar en la cartera de proyectos
El primer paso es disponer de una cartera de proyectos. El segundo es incluir proyectos de innovación disruptiva y asignarles recursos. Si te centras en la innovación a corto plazo, la incremental, tendrás un riesgo de futuro y hay que tener balas de largo plazo siempre; sino otras empresas o quizás otros emprendedores te adelanten porque son más ágiles que tú.
Veamos algunas de las dudas más habituales en la gestión de cartera de proyectos:
¿Cuál es el tamaño ideal de una cartera de proyectos de innovación?
Cuanto más grande mejor. Así, directamente. Recuerda que la innovación se rige por leyes estadísticas: probabilidades de éxito. Cuantas más ideas puedas explorar, mayor probabilidad de encontrar algo realmente disruptivo.
En Disney – Pixar lo llaman “explorar el barrio”: dedicar un tiempo a explorar la idea a través de prototipado rápido.
¿Qué recursos debo dedicar a gestionar la cartera de proyectos?
El modelo que aplican las empresas más innovadoras, y que a mí más me gusta, es el de muchos pequeños equipos (4-6 personas). El motivo es muy sencillo: cuanto más pequeño sea el equipo, más oportunidades podrás explorar. De hecho, en proyectos en los que contamos con equipos grandes, los dividimos en grupos más pequeños para sacar adelante más ideas.
¿Cuántos proyectos disruptivos tengo que incluir en la cartera?
No hay unos valores estándar para definir cuánto invertir en innovación disruptiva. Eso depende del nivel de riesgo que una empresa esté dispuesta a asumir (y eso depende directamente del nivel de aversión al riesgo de los directivos). Pero sí que debes fomentar en tu empresa que haya algún proyecto dedicado de innovación disruptiva.
¿Cómo puedo convencer a la Dirección de aplicar la Innovación disruptiva?
Para reducir el miedo que puede dar el impacto del fracaso de la innovación disruptiva en la empresa, la solución es sencilla: crear un espacio de experimentación que permita proteger a la empresa de posibles fracasos.
Un espacio en el que los equipos están blindados del día a día para desarrollar sus proyectos. Cuentan con tiempo y espacio para hacerlo. Para evitar un posible riesgo de marca, yo estoy aplicando algo tan simple como poner el apellido “Lab” a la marca de la empresa.
Google directamente ha creado “X” como marca de innovación disruptiva.
4. Muchos pequeños equipos innovadores temporales, para gestionar proyectos
Eric Ries define un startup como cualquier grupo de personas organizada temporalmente para encontrar el modelo de negocio de una idea. Así que un equipo interno, lanzando un programa de transformación digital en la empresa es una startup.
Yo de hecho los enfoco así. Porque se enfrentan a una situación de riesgo máximo (clientes reactivos y tecnología desconocida). Deben encontrar el modelo que funcione para la empresa.
Según Ries los equipos innovadores necesitan contar con tres elementos para funcionen bien:
Recursos escasos pero seguros
Si a un equipo le das un presupuesto enorme, matarás la creatividad. Porque no tendrán que buscarse la vida y tirarán de talonario. Asegura que el presupuesto es cerrado y lo pueden utilizar según sus necesidades y sin tener que pedir continuamente autorización. Aprueba el presupuesto y haz al equipo responsable de su aplicación.
Autoridad independiente en el desarrollo
No hay nada que queme más a un equipo de innovación que tener que reportar continuamente a unos directivos que no tienen ni idea. Marca un reto, deja al equipo trabajar y asegura que existen canales de comunicación suficientes para ofrecer avances.
Pero no dejes que los directivos metan mano en el proyecto
Participación en el beneficio
Esta es una discusión habitual con mis clientes. Si montamos un proyecto de intraemprendimiento con salida a mercado que funcione, ¿qué se llevan los creadores? ¿Es todo para la empresa?
Eric Ries opina que los equipos deben participar en el beneficio. Y yo también, pero condicionado al cumplimiento de hitos.
Lo he visto en Lanzadera, la aceleradora de Mercadona, y me gusta mucho. No firmes en el minuto cero a tus intraemprendedores un cheque en blanco de propiedad de la startup. Llega a un acuerdo con ellos, que les sirva de motivación.
Principios básicos de puesta en marcha
El capítulo 10 de El ADN del Innovador debería ser de obligada lectura en cualquier máster. En él, Christensen explica los 5 principios básicos para aplicar las habilidades de descubrimiento en el día a día. Y para mí son los principios que debes incluir en tu sistema de gestión de la innovación:
1. La innovación es trabajo de todos: Necesitas un espacio seguro para innovar, alejado del día a día. Y tiempo para dedicar. No sólo de los departamentos de I+D+i.
2. Contar con innovación disruptiva en la cartera: La innovación incremental es necesaria, pero no suficiente. El salto de calidad te lo dará la innovación disruptiva.
3. Muchos y pequeños equipos: Si concentras la innovación en un departamento, no crearás una cultura innovadora. Equipos de 4-6 personas, multifuncionales para explorar nuevos territorios.
4. Asume nuevos riesgos: Genera procesos y espacios que permitan explorar y asumir riesgos controlados sin dañar el día a día del negocio. Pero también saltándoselo.
